Управлять — это уметь добиваться результатов в соответствии с поставленными целями, используя труд, интеллект, мотивы других людей. Если человек обладает выраженными лидерскими качествами, но не владеет теоретической базой знаний по управлению организациями и людьми, может ли стать он хорошим управленцем? История отвечает: нет. Одного лишь творческого начала недостаточно. Управление — это наука, и ей необходимо целенаправленно обучать.

Мой собеседник — профессор кафедры противодействия терроризму и экстремизму ВИПК МВД России, доцент, полковник внутренней службы в отставке Вячеслав ЕФЕРИН.

— Вячеслав Павлович, почему вы, являясь кандидатом экономических наук, преподаёте управление?

— Дело в том, что, несмотря на обилие управленцев в бывшем СССР и современной России, ВАК не присуждает учёные степени по этой специальности и все учёные-управленцы вынуждены становиться кандидатами и докторами, к примеру, юридических, экономических, технических и других наук. Я окончил аспирантуру и защитил диссертацию в первом в СССР управленческом ВУЗе — Московском институте управления имени С. Орджоникидзе, поэтому являюсь управленцем с приставкой «к. э. н.».

— Чтобы погрузить читателя в смысл дисциплины, преподаваемой вами, прошу дать пример её практического применения в нашей работе.

— В связи с разветвлённой структурой министерства (а в нём двадцать шесть главных управлений, управлений и департаментов) можно быть уверенным заранее: распоряжение, направляемое из главенствующего звена нижестоящему территориальному органу в субъекте Федерации, редко бывает единственным. Вертикалей принятия решений выстроено множество, поэтому чем масштабнее готовящееся мероприятие и чем больше сил  и средств будет задействовано в его проведении, тем больше исполнителю спускается «параллельных» распоряжений. И ладно бы просто одинаковых, но часто взаимоисключающих друг друга в деталях. И делающих невозможным их одновременное исполнение. Проблема, разумеется, не нова. И решали её не вчера-позавчера.

В частности, с целью избежать неразберихи и воплотить все ЦУ «сверху» в единые действия на местах, пришедший на должность министра внутренних дел Анатолий Куликов привнёс привычное ему понимание штаба как главного органа управления. При всех недочётах и нюансах, на которых я не буду останавливаться, главный его посыл был верен: именно Главный штаб МВД России должен был стать органом, принимающим все предложения заинтересованных департаментов, управлений, главных управлений Министерства и вырабатывающим на их основе однозначные решения. Которые в виде распорядительных документов (уже не таких многочисленных и путаных, а совершенно внятно читаемых)  должны были воплощаться на местах.

Поэтому, кстати, занимаясь тематикой организации управления органами внутренних дел, часть своей преподавательской деятельности я провёл на кафедре организации работы штабных подразделений, которую возглавлял до отставки. 

Следующий министр, Сергей Степашин, упирал на приоритет организационно-инспекторской деятельности в ущерб штабной — при нём Главный штаб МВД России был упразднён. Словом, всякий раз система прохождения управленческих сигналов претерпевала изменения и подчас бывала столь несовершенна, что происходили реальные случаи практического фиаско территориальных органов. И не потому что на местах такие недотёпы, а потому что отсутствовало структурное звено, объединяющее эти самые разнонаправленные «управленческие импульсы».

— Сейчас стало легче, работа организована лучше?

— В чем-то лучше, но в части увеличения центров принятия решений стало гораздо сложнее. Не готов оценивать практическую пользу от разделения силовых органов и, соответственно, разделения полномочий, но в качестве примера могу привести ситуацию, возникшую несколько лет назад у коллег в одной из крупных областей Поволжья. Когда, получив множество указаний из нескольких департаментов Министерства, вместо тщательной проработки мероприятий по противодействию «маршу несогласных» пришлось готовить ответы на эти распоряжения. А если бы был Главный штаб, то в ГУ МВД области ушло бы одно-единственное распоряжение.

— Но ведь сейчас-то штабы есть и они полноценно работают, не так ли?

— На самом верхнем уровне — в Министерстве — штаба как такового нет. На уровне субъектов Федерации, в областях, краях, республиках, — штабы есть, и они действительно полноценно работают. А вот «на земле», в территориальных органах районного уровня, от штабов остались «рожки да ножки». В частности, из пяти прежних «штабных» направлений осталось фактически два: анализ-планирование-контроль и информационное обеспечение управления. Но при той штатной структуре, которая имеется в данный момент, большего от штабов и требовать грех. Таким образом, получается, что управленческая структура искажена.

Это искажение в наглядной форме проявляется и в излишнем бумаготворчестве. Каждый департамент, главное управление, управление пишет «под себя» приказы, наставления, административные регламенты, часто не согласованные друг с другом, заваливая ими территориальные органы. А ведь министр ежегодно подписывает по 1200-1300 таких приказов, которые необходимо неукоснительно выполнять. Останется ли при этом время у сотрудников на выполнение своих прямых обязанностей?

Ну, в центре-то люди привычным для себя делом заняты, а каково исполнителям на местах? Там ведь в разы взлетает документооборот, и сотрудники, вместо того чтобы жуликов ловить, вынуждены отчитываться-отписываться.

— Понимаю, что спровоцировал вас на критику, и готов выслушать, что же вы доносите своим слушателям. Потому что, как я понимаю, именно они затем призваны оптимизировать эти процессы управления. Тем более что познакомились мы с вами в момент, когда вы читали лекцию для огромной аудитории представителей кадрового резерва столичного главка.

— В институте мы обучаем порядка 150-160 категорий.  В первую очередь будущих руководителей стоит избавить от нашей вечной болезни — плохо налаженного взаимодействия. Между подразделениями, между исполнителями. Оно неизбежно возникает как следствие неизжитой палочной системы. Количественный подход — хотя и наиболее естественный способ оценки эффективности деятельности органа внутренних дел, тем не менее является тормозом в работе. Стимулов делиться информацией и налаживать взаимодействие подразделений нет, пока они, эти подразделения, являются конкурентами в достижении  количественных показателей.

Что наука, которую я представляю, может противопоставить этой объективно существующей данности? Слушателей мы учим принципам организации взаимодействия. Чтобы они могли согласовать свои действия по целям, задачам, месту, времени.

Если чего-либо не согласуют кабинетные работники и это не найдет развития в движении людских масс, ничего страшного не произойдёт. Разве что работа застопорится. А вот когда во время проведения спецоперации не согласуют различные элементы своих действий руководители спецподразделений, могут случиться человеческие жертвы. В конце концов, всем известен термин «дружественный огонь». Который возникает из-за использования незащищённых каналов связи, несогласованности частот, паролей, места дислокации, направления движения — в общем, от отсутствия координации.

Но не все проблемы могут быть решены лишь путем передачи знаний слушателям. Сколько бы мы ни рассказывали им о целях, задачах, обязанностях, вопрос этих самых обязанностей нуждается в проработке на высоком уровне. Поясню на примере межведомственного сотрудничества. В соответствии с Законом «О полиции» его 12 статья вменяет сотрудникам 43 обязанности. А у Росгвардии, с которой приходится взаимодействовать при решении ряда задач, законом вместо обязанностей предусмотрены общие и специальные полномочия. Помимо этого, каждый полицейский в соответствии с 33 статьёй Закона «О полиции» несёт ответственность за свои действия (бездействие), а Законом о Росгвардии ответственность тех же сотрудников ОМОН и СОБР не предусмотрена. Правовой парадокс! Когда ОМОН и СОБР были в составе МВД России, их сотрудники несли ответственность, а как только они стали «росгвардейцами», их ответственность испарилась. Как, полагаете, это сказывается на эффективности взаимодействия? Я уж не говорю о таких «частностях», как потеря оперативности и прочее.

В «границах» Министерства поднятому мной вопросу уделяется первостепенное внимание. Достаточно сказать, что выходящая в ноябре Директива министра, определяющая приоритетные направления деятельности органов внутренних дел на предстоящий год, почти ежегодно содержит пункт или часть пункта, требующий совершенствования управления и повышения его эффективности. В последней Директиве, к примеру, содержится следующее требование: «Дальнейшее внедрение в деятельность МВД России инструментов проектного и программно-целевого управления».

— Как практически строится процесс обучения, какова его эффективность?

— Длительность периода обучения варьируется в зависимости от программы. Которая, в свою очередь, подготовлена и утверждена в соответствии с заявкой ДГСК МВД России. По насыщенности программы бывают разными: от одной недели (38 часов) до двух с лишним месяцев (примерно 450 часов).

Что касается ответа на вопрос об эффективности, то при таком разбросе я могу назвать лишь усреднённую её оценку. Примем за таковую разницу между уровнями знаний слушателей, продемонстрированными на т. н. «входном» и «выходном» контроле. Что это такое? В начале обучения слушатели проходят компьютерное тестирование. Оно индивидуально, поскольку подготавливается генератором случайных чисел и содержит, например, 80 вопросов. Скажем, если обучается кадровый резерв на должности начальников территориальных органов, то и вопросы — на все аспекты деятельности территориальных органов. Оценка происходит по пятибалльной системе. Аналогичный контроль — на выходе, т. е. после завершения программы обучения. Так вот, в среднем оценка повышается на 0,8 — 1,0 балла.

Ну и обязательно присутствует обратная связь с аудиторией. По окончании обучения слушатели дают оценку организации учебного процесса и персонально — преподавателям. А мы не просто принимаем это к сведению, но и учитываем в дальнейшем совершенствовании учебного процесса.

— Насколько я знаю, обучаете вы не только россиян, но и иностранцев.

— Конечно. Сотрудничающие в рамках существующих структур (например, ООН, СНГ, ОДКБ) страны не меньше нашего заинтересованы в получении конкретных знаний, особенно по противодействию незаконному обороту наркотиков, противодействию терроризму и экстремизму, организации миротворческих операций и прочему. Обозначенные же мной управленческие проблемы — более-менее повсеместны, не стоит думать, что рождены они только в родных стенах. Так что наука управления, включающая в себя планирование, организацию и координацию деятельности, контроль, методику подготовки и принятия управленческих решений, — дисциплина поистине международная.

Беседовал Алим ДЖИГАНШИН, фото Александра НЕСТЕРОВА